（评论员：王梦溪）
永辉超市自2016年12月在a股上市以来，以“生鲜”经营为特色，持续进行跨区域扩张，逐步打破超市行业长期以来“强龙不敌地头蛇”的区域割据状态，“永辉模式”也已经成为业内学习的重点企业与“新零售”实践先锋。从财务上来看，公司具有较好的盈利能力与增长前景，偿债能力指标非常健康。上市以来营收一直保持高速增长，增速逐年下滑但2016年营收增速重新开始增长，净利润增速到达史上高点102.26%。今年q3的财报净利润同样超过预期，预示着永辉在“新零售”开局之年迎来一个“开门红”。
“永辉模式”究竟有什么样的特色？相对于其他连锁大型超市，永辉主要有四个特点。
其一，前台销售能力，通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿，提升顾客体验；前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利。货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。
其二，人力资源制度设计，独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性，参与到公司建设中，鲁谷店员工流失率仅仅为2%；
其三，卓越的供应链管理能力，采购物流均奉行精益原则，提升效率，降低成本，相同品质的产品能够最大限度让利顾客。
其四，积极孵化新的零售业态，保持自身活力不断进化。目前最新实践包括：超级物种、自助收银、app扫码购、社区服务等。可以说不断的“小步快跑”可以助力永辉把握未来趋势，超市业态不断变化中占的先机。
详细来看，可以一一说明。
一．关于利润持续增长的来源——前台毛利
超市后台毛利基本不变，主要的利润增长来源于前台毛利增加。前台毛利front-ground gross profit，是销售收入与成本的差额。后台毛利back-ground gross profit，是与客户签订的合同规定根据销售或进货，给予一定的折扣，或者是直接向客户收取的各项费用。前台毛利主要来源于货架的摆放、堆头设计、现场人员、制定促销定价策略以减少损耗等。总结来说是开源节流两方面。
开源节流，即让顾客多买，同时减少损耗。
开源的主要方法的核心就在于货物的陈列水平，设计购物场景，进行货物的关联陈列。比如鸡蛋旁边有摊鸡蛋的模具、打蛋器、搅蛋器等，顾客开始可能只想买鸡蛋，但遇到这个购物场景，买了鸡蛋的同时会联想到是否需要多一个模具；或者冰鲜三文鱼旁边放置专用餐桌酱油、芥末；或者浴室场景，所有的沐浴露、洗发液等等要放在一个堆头上面，各种男士用品放在一起。通过我们专业的品教练指导。提高货架陈列水平之后，提高前台毛利率就相对比较容易
节流即减少损耗，尤其是生鲜品类，由于保质期较短，控制损耗尤为重要，减少损耗的能力就是永辉的核心优势。除了货架陈列之外，最重要的事情在于预估销售量，在商品最新鲜的阶段把商品卖出去。
目前生鲜毛利变化不大，扣损后大约为13%，超市的综合毛利在12%-14%。
二．关于人力资源制度：合伙人制与内部赛马机制
永辉从2016年开始推合伙人制度，用半年左右的时间完成制度变化，目前基本上所有的员工都是合伙人。因为其中涉及各种工资计算方式变化、以及要求员工““断奶”后自负盈亏风险自担，对员工的综合能力要求大幅提高。推行制度过程遇到有一些阻力，但最终结果是比较理想的。实践上，从员工新入职到成为小店长，需要1年时间；未来永辉开新店，也会提前45天招人，并进行专业培训，确保第一天就可以上岗
在合伙人制度下，每家超市里面分为13个小店（标配）。新入职员工有保底2500元收入+分红，经过90天可以成为小店合伙人，保底工资变为3600元+分红，而后如果能力较强，可以被选为小店长，保底工资为6000元+分红。分红收入就是前台毛利，合伙人与公司五五分成。平均每个小店长带6个合伙人，小店长不是公司指派，而是小店内的合伙人民主选举产生。由合伙人共同决定，谁能够领导团队，谁能够给团队成员带来更多的分红。选举小店长与每个合伙人的长期利益切身相关，他们自己就会选出最合适的人选。
每个小店完全自主，自己制定经营策略，进货多少、如何设计陈列等等，都是小店长把关。永辉管理层对小店长不设kpi，只是到经营周期结束，每个小店的业绩要对标全国的行业增长率。比如某类饮料，全国平均销量增长是10%，而这个小店只有2%，那么一定就存在一定问题。每个小店长都是一个小老板，永辉把商品经营权全部下放，这就需要小店长自己非常了解品类，包括进价、进货量、销售量，以及现场的服务工作等等。如果小店里面还需要招人，也由小店长与合伙人共同决策。最后小店长自己出去开店完全没有问题。这样的制度最大的好处在于，由公司发号施令变为员工自主“我去做”。
至于如何去做，公司有专门的“品教练”定期巡店、提出改进意见（主要针对前台货物陈列水平）。如果小店长有意愿学习并实现持续改善，或者察觉到自己的经营出现了一些问题，也可以邀请品教练到店指导。小店长先实现一个“小目标”，后期做到成为品类专家，再成为大店店长或新店店长。永辉从2015年开始关闭外部管理人员空降通道，高管全部为内部提拔，进一步提高员工“向上走”以及 “当将军”的积极性。
“赛马”机制，顾名思义就是内部竞赛，每个小店长之间相互比较，互相学习。合伙人选出小店长之后，每个月都对小店长的各项指标进行排名。如果某一个小店长长期处于末尾，那么无论合伙人是否继续选此人作为合伙人，公司保留行政干预权利，淘汰末位的小店长。不止是小店长，公司的品教练、采购、大店等全部采用赛马机制。采购买手之间进行品类采购价格竞争、品教练店面指导能力竞争、店长竞争等。
三． 永辉超市的供应链管理
永辉发展出不同业态，每种业态的供应链之间同样存在竞争。永辉超市、超级物种、会员店、电商和传统超市等业态的采购与供应链都分开经营，这样也保证各种业态的指标相互比较与同业比较。
从超市来看，公司超市内部采购为全国统一采购，有专业采购进行，相同品类不同买手之间需要进行价格比较。（比如：同样90分的国光苹果，有人报价价3块、有人报价4块等，那么报价4块的就要进行内部反省）
采购权与超市小店的经营权分开，两者之间内部沟通采取这样一个模式：小店有权向采购提出要求：要什么，不要什么；而采购服务门店，主要功能是为小店提供新品引进指导。这样的最大好处在于发挥各自的信息优势。小店的信息在于知道顾客想要什么，什么商品好卖什么不好卖；而采购的优势在于非常了解市场动态，新品发布。
关于永辉的仓储物流，是与商品经营分开。所有门店的门店订货价格一样，物流费用相同，但小店长要自己决定自己的订货数量。如果经营水平不高的小店长，面临的问题可能在于两点，一是商品脱销，该赚到的钱没赚到；二是商品过期需要退回仓库，但退库的物流费用需要由小店自己承担。“自负盈亏”从这个角度来讲，就要考验小店长对商品经营数量的把握，能不能把该赚的钱赚到，同时控制过期退库带来的损失。
关于永辉的营销部。除了生鲜以外，小店长对于产品是没有定价权的，都是由永辉的营销部进行同意的促销活动。节假日、或者新店开业时，为了吸引客流永辉都会统一决定如何搞营销。一般来说，超市行业一个统一的规律就是，开业第一天客流量的1/3就是平时流量。
四． 永辉的其他业态与新技术
目前超级物种主要模式就是“生鲜+餐饮”。利用永辉在生鲜上的优势，在店内直接提供食品加工。店内有各种各样的生鲜品类，“盒牛工坊”、“波龙工坊”（波士顿龙虾等）、“鲑鱼工坊”（刺身拼盘、寿司饭团等）、沙拉工坊等。据超级物种负责人称：“超级物种作为永辉云创板块的重要内容，其鲜明亮点就是每一个物种为永辉自己孵化，根据消费和商圈需要实现自由组合，而每一个物种则是永辉自己的知识产权和ip，通过平台化运作和合伙人机制为每个物种提供创新和经营活力。截至目前，超级物种已在福州、厦门深圳、南京、北京等城市开业13家门店，计划今年开业数 24家左右；而且目前专注扩张一二线核心城市。而超级物种的具体业绩也将在2017年报中披露，我们拭目以待。